ITSM et BPM : un tandem pour mieux gouverner l’IT… et satisfaire l’utilisateur

CXP s’intéresse de près au phénomène historique de l’alignement de l’IT sur les métiers et à la façon dont les DSI parviennent à installer une gouvernance de services IT dans un monde devenu très digital et très changeant. Si le sujet de la gouvernance IT est vaste, jonché de bonnes pratiques et de référentiels, l’intérêt semble ici de pouvoir créer ses propres modèles et non de calquer des pratiques prédéfinies qui ne seraient pas adaptées ni personnalisées. Notre point de vue est que l’ITSM et le BPM proposent un champ fonctionnel capable de répondre à ces enjeux. Voici comment.

La numérisation des processus et la poussée en avant du numérique dans les modèles économiques des entreprises ont eu un effet collatéral : une évolution de la gouvernance de l’IT. Dans un contexte marqué par une ouverture des SI, par l’extension des écosystèmes, de leur intégration et d’un besoin omniprésent des métiers, la DSI a vu son périmètre s’étendre… et sa pression s’accroître.

Quand le numérique devient le cœur du réacteur, le DSI, gardien du temple, se mue inévitablement en créateur de valeur pour l’entreprise et contribue à alimenter de nouvelles lignes de revenus et de nouveaux leviers de croissance. Sans oublier toutefois de maintenir l’existant, le fameux « legacy », dont l’étendue et l’hétérogénéité peut compliquer véritablement la tâche. La transformation digitale a ainsi poussé les DSI et les équipes IT à trouver le bon équilibre entre innovation et legacy – on comprend la difficulté de l’exercice -, mais avec des éléments en plus : satisfaire des utilisateurs métiers de plus en plus exigeants, gérer la croissance du parc applicatif, intégrer les dimensions sécurité, cloud et toutes les autres tendances modernes, et, enfin, se doter de la très recherchée flexibilité – prononcez agilité.

En matière de gouvernance de l’IT, l’enjeu clé, qui s’apparente parfois à un numéro d’équilibriste, consiste ainsi à placer la DSI au centre d’un centre de services adaptés, contrôlés mais flexibles, et non plus de le voir comme un centre unique de coûts, à faible création de valeur à l’ère du numérique et qui peine à satisfaire les utilisateurs.

La gouvernance de l’IT sur myCXP :

ITSM
Un guide pour réguler cette multiplication des services IT et des processus, est nécessaire pour mener à bien cette mission. L’ITSM (IT Service Management) a tout pour jouer le rôle d’orchestrateur de cette nouvelle gouvernance de l’IT.

Quels sont les principaux apports d’une solution d’ITSM :

  • Cartographier les services et les ressources IT d’une entreprise. Cette carte, concrétisée dans une base centralisée de gestion de configurations (CMDB), permet d’identifier et de retrouver les systèmes, services et applications. Il sert de référentiel des installations IT dans l’entreprise.
  • Concrétiser la mise en place d’ITIL (totale ou partielle) et se reposer sur ce référentiel pour aligner les ressources IT sur le développement et la stratégie métier de l’entreprise.
  • Instaurer un canal de communication commun IT / métier. C’est un serpent de mer de l’IT : l’alignement de l’IT sur les métiers. En proposant de mettre en place un helpdesk, l’ITSM s’intéresse directement à l’expérience utilisateur, le client premier de la DSI. ITSM permet ainsi d’instaurer un langage commun entre la DSI et les métiers et de fluidifier les échanges, les résolutions de problèmes ou les améliorations. C’est aussi un bon moyen de répondre positivement, plutôt qu’en résistance, aux phénomènes de « shadow IT » – une des bêtes noires des DSI.
  • Mettre en place une démarche centrée sur la qualité de services. En se transformant en centre de services à valeur, la DSI définit avec ses « clients » – les utilisateur métier, donc – un niveau de qualité (SLA, Service Level Agreement) dans un catalogue de services IT identifiés et définis.  A travers une solution d’ITSM et de gestion du support, la DSI a aussi les moyens de devenir plus réactif face aux incidents ou aux demandes spécifiques de chacun des utilisateurs. Conséquence, la satisfaction des utilisateurs s’en retrouve améliorée.
  • Standardiser pour mieux gérer les changements.

Ce n’est là que la partie émergée de l’iceberg et des possibilités offertes par une solution d’ITSM. CXP a publié une série de documents dans sa plateforme myCXP qui vous permettront d’affiner vos réflexions.
En voici quelques-uns :

BPM
De son côté, le BPM (Business Process Management) a pour mission d’entamer une démarche centrée sur les processus métier. Si la satisfaction des utilisateurs finaux constitue certes un point d’intérêt essentiel, l’ambition d’une solution de BPM est d’accompagner l’entreprise à cartographier, modéliser, orchestrer, standardiser et automatiser les processus métiers et de se doter de la possibilité de les améliorer dans le cadre d’une démarche de progrès continu. Ce dispositif permet également à l’entreprise de gagner en réactivité et d’être prête au changement, si un processus nécessite un ajustement, si le métier demande la mise en place d’un autre processus, ou si l’entreprise doit explorer de nouveaux territoires pour assurer sa croissance – dans le cadre de sa transformation numérique, par exemple.

Quels sont les principaux apports du BPM en matière de gouvernance de l’IT ?

  • Sortir des processus « sur étagère » des applications et façonner des processus évolutifs adaptés aux métiers de l’entreprise et alignés sur les performances recherchées. Mais – et c’est un point essentiel -, sans casser le legacy ; il s’agit davantage de « l’augmenter » et de l’optimiser en connectant des services et des employés.
  • Se rapprocher des besoins métiers… et opter pour une démarche centrée sur les utilisateurs
    • Des interfaces UX contextualisées. Le BPM est avant tout une démarche centrée sur l’Humain. Les solutions renferment des outils de modélisation et de création de formulaires via lesquels transitent les données saisies (ou avec saisie automatique, pour éviter les répétitions ou les erreurs) des employés. Ces interfaces s’adaptent aux rôles et fonctions pour mieux coller aux demandes métiers, et même dans un contexte de mobilité.
    • Montée en puissance du No Code / Low Code. Le marché des plateformes d’iBPMS converge vers cette tendance : proposer un studio de développement d’applications métier rapides, personnalisées et centrées sur les processus, à destination des métiers (pour le No Code) ou pour les développeurs (Low Code) en évitant au maximum d’avoir à écrire des lignes de codes. Dans le cas du No Code, les métiers s’appuient sur une interface graphique personnalisée pour assembler et paramétrer des composants (widgets) pour créer l’application. L’intérêt est d’accélérer la transformation des besoins métier en applications concrètes et de mettre en œuvre pour la DSI, une proposition de création de valeur, en libre-service et en autonomie, auprès des métiers.
  • Cartographier / référencer / standardiser / automatiser les processus pour réduire les risques. C’est un point essentiel du BPM dans la gouvernance de l’IT : découvrir, cartographier, référencer, standardiser et enfin automatiser les processus. Cela permet non seulement d’avoir une vision holistique de ses processus (et de s’assurer que tous sont pris en compte), mais aussi de s’assurer qu’ils soient bien alignés sur les besoins métiers et la stratégie de l’entreprise. La capacité du BPM à pouvoir standardiser les processus permet de garantir leur bonne exécution mais aussi de réduire les risques liés à l’exécution de l’activité et de s’assurer d’un bon niveau de conformité – tant aux politiques internes, à ITIL qu’aux régulations sectorielles. L’automatisation apportée par la RPA (Robotic Process Automation) permet à la DSI de s’affranchir des tâches à faible à valeur et de s’assurer d’un faible niveau d’erreurs.
  • Monitorer et analyser pour maîtriser les coûts. L’Analytics s’est logiquement infiltrée dans nombre de strates du BPM, avec l’ambition d’apporter à la fois des KPI d’ordres techniques, pour s’assurer de la bonne exécution des processus, des éventuels goulots d’étranglement (et donc des possibilités d’optimisation en continu), et des KPI métier, pour suivre les usages, l’exploitation des processus et des éventuels points de résistance. L’intérêt est ainsi de cartographier les niveaux d’utilisation des processus métiers, le plus granulairement possible, et d’avoir la possibilité de mesurer les coûts. Une approche financière liée à la consommation des processus est ici essentielle dans la mise en place d’une politique de gouvernance IT efficace.

CXP a couvert ces enjeux et tendances du BPM, RPA et No Code / Low Code à maintes reprises dans la plateforme myCXP.
Voici quelques exemples :

Pour approfondir ce sujet et pousser plus avant vos réflexions, vous pouvez consulter le Replay de notre webinaire « Améliorer la gouvernance du SI – Quand le DSI devient un indispensable agrégateur de services IT ».